管理职位分析问卷_江苏自考06092工作分析考试大纲（高纲1833）？

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文章目录列表:

1.人力资源中PAQ和MPDQ的相同点和不同点。
2.江苏自考06092工作分析考试大纲（高纲1833）？
3.职位分析问卷法的职位分析问卷的项目

人力资源中PAQ和MPDQ的相同点和不同点。

管理职位描述问卷法一,管理职位描述问卷法的一般概念: 管理职位描述问卷法 MPDQ)看上去与职位分析问卷法(PAQ)相似,都是高度结构性的 问卷, 二,管理职位描述问卷的主要内容: (一)MPDQ 问卷的因素构成 MPDQ 问卷中题目的分类是通过因素分析进行的,通过因素分析,所有题目被划分为 15 个部分,即 15 个因素.每个因素都包含一定量的相关题目,MPDQ 包括的 15 个因素包 括一般信息,决策,计划与组织,行政,控制,监督,咨询与创新,联系,协作,表现力, 监控业务指标,综合评价,知识技能与能力,组织结构图,评论与反应. (二)MPDQ 的评价尺度: 在 MPDQ 问卷中,项目的评价尺度主要有三种:重要性,决策权限和综合评定. 管理职位描述问卷法(MPDQ) MPDQ(Management Position Description Questionnaire)为管理人员专门设计的工作分 析问卷分析 13 个维度,208 个工作要素. 管理职位描述问卷的维度 产品市场和财务计划 其他组织单位和工人之间的相互协调 内部事务控制 产品和服务责任 公众和顾客关系 高级咨询 行为自主性 财务计划的批准 职务功能 监督 复杂性及压力 高级财务职责 广义的人力资源职责 三,MPDQ 问卷分析报告 利用 MPDQ 问卷对工作进行分析,最终可以形成八份工作分析报告,这八份报告都有着规 定的格式,可以用来支持人力资源决策的制定. 这八份报告包括:管理职位描述,个体职位价值报告,团体工作价值报告,个体职位任职资 格报告,团体工作任职资格报告,团体比较报告以及与职位对应的绩效评价表. 其中: 管理职位描述是对管理职位进行详细的描述. 包括对某个管理职位财务职能, 人力资源管理 职能,重要活动,人际关系以及职位所要求的知识水平,技能和能力水平的描述. 四,管理职位描述法(MPDQ)的优缺点 MPDQ 的优点: (1)适用于不同组织内管理层次以上的职位的分析; (2)为员工从事管理工作所需的培训提供了依据,为正确评估管理工作提供了 依据; (3)为管理工作在工作簇中归类提供了依据,也为工作簇的建立奠定了基础. (4)为薪酬管理,员工的选拔程序与绩效评估表的制定设立了基础. MPDQ 的缺点: (1)受工作及工作技术的限制,灵活性差; (2)有时候耗时长,工作效率较低. 五,MPDQ 最适合的用途 确定需要培训者 工作评价 决定工作的工资等级和奖金

江苏自考06092工作分析考试大纲（高纲1833）？

工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：

通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。

职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

[编辑]工作分析的内容

工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。

对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；

由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；

对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。

[编辑]工作分析的方法

工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：

[编辑]工作分析的原因

在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：

1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。

2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。

3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。

4、工作分析有助于实现量化管理。

5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。

6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。

[编辑]工作分析的作用

1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据

1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；

2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；

3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；

4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；

5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；

2、工作分析为组织职能的实现奠定基础

1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；

2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；

3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。

3.岗位分析对绩效考核的作用[1]

这一作用主要体现在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。

4.岗位分析对人员招聘与录用的作用[1]

岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求，而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。

5.岗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用[1]

企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容，在新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。另外在对进行员工职业生涯设计时，岗位分析还可以提供职业发展的路径与具体要求。

6.岗位分析对人力资源规划的作用[1]

人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的。在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其质量要求进行预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。

7.岗位分析对薪酬设计与管理的作用[1]

工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。

8.岗位分析对组织分析的作用[1]

岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构设计的基础。通过岗位分析，尤其是广义的工作分析，可以全面揭示组织结构、层级关系对岗位工作的支持和影响，为组织结构的优化和再设计提供决策依据。另外，岗位分析还与劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。定编是指按照一定的人力资源管理程序，采用科学规范的方法，从组织经营战略目标出发，合理确定组织机构的结构、形式、规模以及人员数量的一种管理方法。定员是在定编的基础上，严格按照组织编制和岗位的要求，为组织每个岗位配备合适人选的过程。在现代企业管理中，只有不断地加强定编定员工作，组织才能实现组织机构的精简与统一，才能避免人力资源的浪费，最终实现组织的经营战略目标。如果组织的定编定员工作没有实际的成效，组织就很有可能出现机构臃肿、人员膨胀、效率低下、人浮于事的现象。

9.岗位分析对直线管理者的作用[1]

岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的，对于直线管理者的作用也是不容忽视的。首先，它有利于直线管理者加深对工作流程的理解，及时发现工作中的不足，并可以及时针对工作流程进行改造创新，从而提高工作的效率或有效性。其次，工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作中完成某项任务所应具备的技能，这有助于直线管理者在辅助人力资源部门进行人员招聘时真正发挥它的效能。最后，直线管理者还担负着对每一位雇员进行绩效评估，及时反馈并督促其改进绩效的职责，而绩效的评定标准以及绩效目标的设定是离不开每种工作所需完成的任务内容的，这也是与工作分析休戚相关的。

[编辑]工作分析的原则

1、系统性原则；

2、动态性原则；

3、目的性原则；

4、经济性原则；

5、职位性原则；

6、应用性原则。

[编辑]工作分析的实施过程

1、筹划准备阶段

1）确定分析目的；

2）制定分析计划；

3）组建分析小组；

4）选择分析对象。

2、信息搜集阶段

1）收集背景资料

组织结构；

职业分类标准。

2）确定信息类型；

3）选择搜集方法；

4）沟通搜集对象。

3、资料分析阶段

1）审查工作信息；

2）分析工作信息。

4、结果完成阶段

5、应用反馈阶段

[编辑]岗位分析的信息提供[2]

岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。

一、岗位分析所需的资料

岗位分析所需要的信息的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的时间约束和预算约束等因素。资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。因此相关工作的工作专家、工作执行者和管理监督者是主要的资料来源，而与待分析工作相关的下属和其他工作人员、顾客以及工作分析者则主要是对工作信息进行补充和筛选，另外，还可以参阅相关的工作分析资料、职业分类辞典等。岗位分析信息的主要类型参见下表[3]。工作分析所需要获得的有关资料包括：

工作活动资料，即各项工作实际发生的活动类型，如清洗、打字等；

人类行为资料，指与个人工作有关的人类行为资料，如体能消耗情况、行走距离长短、写作能力等；

工作器具资料，指工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助器械的情况；

绩效标准，即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的方法；

相关条件，指工作环境、工作进度、组织行为规范以及各种财务性和非财务性奖励措施；

人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训练背景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。

二、岗位分析的主体

决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即岗位分析主体的选择。搜集岗位分析信息工作通常由实际承担的工作的人员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。

1.利用不同主体的顺序。同产的做法是:首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作，然后编写处一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作，例如，可能会被要求主管人员填写问卷，在问卷中列举处下属的主要工作活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改所岗位分析人员编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性的描述。这样，岗位分析获得就需要由人力资源管理专家、组织管理人员和普通员工通过共同努力与合作完成。

2.不同主体的优劣。实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有的优缺点，所以应综合利益，但以岗位主管为主。这三者的优缺点见下表。

无论是选择手机岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都决定于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和浮渣性，任职者对外部分析人员的接受程度，以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的。另外，对收集信息的人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。

[编辑]工作分析信息的分类

员工需要做什么？(what activities)

工作将在什么时间完成？(when)

工作在哪里完成？where--working condition

员工如何完成工作？How? Machine tools

为什么要完成此项工作？(why)

谁来完成此项工作？Who?

[编辑]工作分析信息收集主要方法

一、工作实践法

可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求

观察、记录与核实工作负荷与工作条件

观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处

适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者

二、访谈法

个别访谈法(individual interview)

集体访谈法(group interview)

主管访谈法(supervisor interview)

(1)访谈原则及标准

所提问题和职务分析的目的有关

职务分析人员语言表达要清楚、含义准确

所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄

所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围

所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米克，1979)

(2)成功访谈要点

预先准备访谈提纲；

与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工

尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）

访谈中应该避免使用生僻的专业词汇

访谈者应只能被动地接受信息

就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论

员工对组织或主管有抱怨，也不要介入

不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣

不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议

请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略

访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；

(3)访谈法的优缺点

优点：

一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的；

经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；

通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；

方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；

缺点：

对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法

信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化;

打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失;

可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真

（4）访谈法的典型提问方式

尽管访谈法有其不足，但还是被广泛的使用着。下面是一些在访谈时所运用的典型提问方法：

你所做的是一种什么样的工作？

你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何处理的呢？

你的工作环境与别人的有什么不同呢？

做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要你必须具有什么样的文凭或工作许可证？

你都参加些什么活动？

这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？

你真正参与的活动都包括哪些?

你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？

工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？

工作对安全和健康的影响如何？

在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常工作条件下吗？

运用访谈法进行工作分析时可以提出的问题还远不止这些。一般认为，富有成效的访谈是根据一张结构合理或可以加以核正、对比的问卷来进行。这种工作分析问卷包括了一系列与以下内容有关的信息：工作的总体目的；监督职责；工作责任；对教育、经历、技能等的要求等。工作分析人员在运用这种问卷表格来搜集信息时，既可以通过观察工作的实际进行情况来自行填写，也可以先由承担工作的人填写，然后由工作分析人员来加以整理。

三、问卷调查法

优点：

能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低

员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间

适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形

结构化问卷所得到的结果可由计算机处理

缺点：

问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高

单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解

可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量

四、观察法（工作写实之一）

1.观察法

被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察

适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作

观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应

对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得

观察前要有详细的观察提纲

可以采用瞬间观察，也可以定时观察

2.观察法的优缺点[4]

操作较灵活、简单易行；

直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；

可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。

五、日志法（工作写实之一）

1.日志法

若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息

前期直接成本小

收集信息可能较凌乱，整理工作复杂

加大员工工作的负担

也存在夸大自己工作重要性的倾向

2.日志法的优缺点[4]

优点：

由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；

工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。

缺点：

需要积累的周期较长，时间成本高；

资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；

工作日志往往有夸大的倾向，不利于信息的收集。

六、关键事件法（CIM）

收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件

它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；John C. Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为

需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类；

没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工

七、亲验法[4]

亲验法顾名思义，就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点，获得岗位信息的一种方法。但这种方法的局限性非常大，观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种用的很少的方法，经常作为其他方法的一种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用。

1.亲验法的操作要点。主要有：

亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；

在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍；

较危险的岗位不适合亲验；

对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。

2.亲验法的优缺点

优点：

准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；

直接、直观，信息的可靠性高；

可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；

可以收集到观察法所不能体会到的内容。

缺点：

（1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定。

[编辑]不同目标导向的工作分析侧重点

提高工作分析的效果与效率的方法之一是建立职位分析的目标导向，即指明确规定工作分析的具体目标及其成果的具体用途，以此作为构建整体职位分析系统的依据。不同目标导向的工作分析其强调的重点亦有所不同：

[编辑]工作分析的时机

企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢？

一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：

1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；

2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；

3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；

4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；

5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；

6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；

7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；

8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。

职位分析问卷法的职位分析问卷的项目

本大纲对应教材版本为：《工作分析》（第二版），任正臣主编，江苏凤凰科学技术出版社，2020年。

高纲1833

江苏省高等教育自学考试大纲

06092 工作分析

南京大学编（2020年）

江苏省高等教育自学考试委员会办公室

I、课程性质与设置目的要求

一、课程的性质

《工作分析》课程是江苏省高等教育自学考试人力资源管理专业（本科段）的一门重要的基础课程。其任务是指导人力资源管理专业的应考者系统地学习工作分析的基本知识，熟悉工作分析和工作评价的程序，掌握工作分析的技巧，并用于指导工作分析的实践。

本课程选用教材内容共分为十章，基本涵盖了工作分析与工作评价的全部内容。各章的具体内容是：工作分析的历史与发展；工作分析概述；工作分析的主要方法；工作分析的前期准备工作；工作分析的流程；工作分析的成果；岗位评价；工作设计；工作分析效果评估；工作分析在人力资源管理中的应用等。

二、课程设置的目的

通过本课程的学习，应考者应掌握国内外工作分析的程序、原则和技巧，能够熟练编写工作说明书，并对应于各种企事业单位的不同工作岗位的要求。通过本课程的学习，应考者应该将理论与实践有机地结合起来，用所学知识指导自己的人力资源管理，增加管理行为的专业性，提高管理的科学性。

最后特别提醒应考者的是，在学习本课程内容的时候，应结合大纲的要求，认真读懂教材，切莫押题猜题。

II、考核目标（考核知识点、考核要求）

第一章 工作分析的历史与发展

一、考核知识点

（一）工作分析的产生与发展

（二）工作分析面临的挑战

（三）工作分析的发展趋势

二、考核要求

（一）工作分析的产生与发展

识记：西方国家工作分析的发展历程。

（二）工作分析面临的挑战

领会：工作分析面临的主要挑战

（三）工作分析的发展趋势

领会：工作分析的七个发展趋势

第二章 工作分析概述

一、考核知识点

（一）工作分析的概念

（二）工作分析的目的与作用

（三）工作分析的要素

（四）工作分析的特征与原则

（五）工作分析的主要程序

（六）工作分析存在的主要问题

二、考核要求

（一）工作分析的概念

1、识记：（1）工作分析的概念；（2）工作分析的相关术语（工作要素；任务；职责；权限；职位；职务；职业；职位分类；职系；职组；职级；职等和职业生涯等）

（二）工作分析的目的与作用

1、领会：（1）工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义；（2）工作分析在企业管理方面的意义；（3）工作分析对现代人力资源管理的意义。

2、应用：工作分析在人力资源管理中的作用。

（三）工作分析的要素

识记：（1）工作分析的主体的概念；（2）工作分析小组的概念；（3）工作分析主体的三个层次；（4）工作分析的客体；（5）工作分析的内容。

（四）工作分析的特征与原则

1、领会：工作分析的特征

2、应用：工作分析的原则

（五）工作分析的主要程序

识记：（1）工作分析的时机选择；（2）工作分析的实施步骤。

（六）工作分析存在的主要问题

应用：工作分析过程中容易陷入的主要误区。

第三章 工作分析的主要方法

一、考核知识点

（一）工作分析的基础性方法

（二）工作分析的系统性方法

（三）工作分析方法的比较与选择

二、考核要求

（一） 工作分析的基础性方法

1、识记：（1）访谈法的概念；（2）问卷调查法的概念；（3）利用问卷调查法收集信息应注意的操作要点；（4）资料分析法的概念；（5）观察法的概念及适应范围；（6）工作日志法的概念；（7）关键事件法的概念及操作步骤。

2、领会：（1）访谈法运用的原则；（2）访谈法的优缺点；（3）问卷调查法的优缺点；（4）资料分析法的优缺点；（5）观察法应用的要求；（6）观察法工作分析的程序；（7）观察法的优缺点；（8）运用工作日志法的注意事项；（9）利用关键事件法的注意事项。

3、应用：（1）访谈的技巧；（2）工作日志法的操作流程；（3）工作日志法的优缺点；（4）关键事件法的优缺点。

（二） 工作分析的系统性方法

1、识记：（1）职位分析问卷法；（2）管理职位描述问卷法；（3）管理职位描述问卷的管理工作维度；（4）职能工作分析法；

2、领会：（1）职位分析问卷法的优缺点；（2）职能工作分析法的框架。

3、应用：（1）职位分析问卷法的实施步骤；（2）管理职位描述问卷法的优缺点。

（三）工作分析方法的比较与选择

1、识记：各种工作分析方法的优缺点及适用情况。

2、领会：选择工作分析方法时应考虑的主要因素。

第四章 工作分析的前期准备工作

一、考核知识点

（一）环境分析

（二）企业的组织分析

（三）岗位分析

二、考核要求

（一）环境分析

1、识记：（1）环境分析的概念；（2）社会文化环境；（3）技术环境的概念；（4）组织文化的概念；（5）领导者及领导者的风格；（5）正式组织与非正式组织的概念；（6）微观工作环境的构成。

2、领会：（1）宏观工作环境中的外部环境；（2）宏观工作环境中的组织内部环境。

（二）企业的组织分析

1、识记：（1）组织分析的概念；（2）组织的概念；（3）企业组织架构分析的内容；（4）管理幅度的概念；（5）企业业务流程的基本要素；（6）业务流程的类型划分；（7）岗位的概念。

2、领会：（1）组织的特征；（2）业务流程设计的程序；（3）业务流程优化的内容；（4）岗位的特征与组成要素。

（三）岗位分析

1、识记：岗位分析的概念；（2）岗位调查的概念；（3）岗位设置的概念；（4）岗位分类的概念及具体分类；（5）定编定员的概念。

2、领会：（1）岗位分析的主要内容；（2）岗位调查的意义；（3）岗位调查的内容；（4）岗位设置的主要影响因素；（5）岗位设置的新趋势；（6）定编定员的原则；（7）在安排各类岗位以及人员的比例时必须处理好的几个关系。

3、应用：（1）岗位调查的原则与方法；（2）岗位设置的原则；（3）定编定员的方法。

第五章 工作分析的流程

一、考核知识点

（一）工作分析计划的制订阶段

（二）工作分析的设计阶段

（三）工作信息资料的收集与分析阶段

（四）工作分析结果的表达与运用阶段

（二）考核要求

（一）工作分析计划的制订阶段

1、识记：（1）明确工作分析的目的。（2）工作分析的内容。

2、领会：（1）工作描述的主要内容；（2）任职资格包括的四个方面。

（二）工作分析设计阶段

1、识记：（1）基于组织整体角度选择工作分析方法需考虑的因素；（3）基于所分析工作角度选择工作分析方法需考虑的因素；（3）基于工作分析方法角度选择工作分析方法需考虑的因素；（4）基于分析工作用途角度选择工作分析方法需考虑的因素。

2、领会：组建工作分析小组时需要注意的问题。

（三）工作信息资料的收集与分析阶段

1、识记：（1）工作分析需收集的主要信息；（2）我国职业分类的四个层次；

2、领会：资料分析的原则。

3、应用：资料分析的主要内容。

（四）工作分析结果的表达与运用阶段

识记：工作分析的结果是工作说明书

第六章 工作分析的结果

一、考核知识点

（一）工作描述

（二）工作规范

（三）工作说明书

二、考核要求

（一）工作描述

1、识记：工作描述的概念。

2、领会：工作描述编写时要注意的几个重要方面。

3、应用：工作描述的基本内容。

（二）工作规范

1、识记：工作规范的概念。

2、领会：工作规范编制的步骤。

3、应用：工作规范的基本内容。

（三）工作说明书

1、识记：工作说明书的概念

2、领会：（1）编制工作说明书过程中要遵循的主要规范；（2）工作说明书编制中存在的主要问题；（3）工作说明书编制中存在的主要误区。

3、应用：（1）工作说明书在人力资源管理中的作用；（2）工作说明书编制注意事项。

第七章 岗位评价

一、考核知识点

（一）岗位评价概述

（二）岗位评价的指标确定

（三）岗位评价的方法

（四）岗位评价的实施

二、考核要求

（一）岗位评价概述

1、识记：（1）狭义的岗位评价；（2）广义的岗位评价。

2、领会：（1）岗位评价的特点；（2）岗位评价的原则；（3）岗位评价的作用。

（二）岗位评价的指标

1、识记：岗位评价的主要指标。

1、领会：岗位评价指标确定的原则。

（三）岗位评价的方法

1、识记：（1）排序法的概念；（2）分类法的概念；（3）要素计点法的概念；（4）因素分析法；（5）职务形态构成。

2、领会：（1）排序法的步骤；（2）要素计点法的步骤；（3）因素分析法的步骤。

3、应用：影响岗位评价方法选择的主要因素。

（四）岗位评价的实施流程

识记：岗位评价的四个阶段。

第八章 工作设计

一、考核知识点

（一）工作设计概述

（二）工作设计的理论基础

（三）工作设计的程序与方法

（四）知识型员工的工作设计

（五）工作设计中常见的错误

二、考核要求

（一）工作设计概述

1、识记：（1）工作设计的概念；（2）工作设计发展的四个阶段；

2、领会：（1）工作设计的影响因素；（2）工作设计的内容。

3、应用：工作设计的目的和意义。

（二）工作设计的理论基础

1、识记：（1）科学管理原理；（2）工效学原理；（3）社会技术理论。

领会：（1）人际关系理论的主要观点；（2）工作特征模型的五个核心维度。

（三）工作设计的程序与方法

1、识记：（1）机械型工作设计法；（2）生物型工作设计法；（3）知觉运动型工作设计法；（4）工作专业化的概念；（5）工作轮换的概念；（6）工作扩大化的概念及实现途径；（7）工作丰富化的概念；（8）工作团队的概念及类型。

2、领会：（1）激励型工作设计的几种主要方法；（2）工作丰富化的设计途径；（3）工作设计的一般程序；（4）新组织的工作设计程序；（5）既定组织的工作再设计的步骤。

3、应用：（1）工作专业化的优缺点。（2）工作轮换的优缺点。

（四）知识型员工的工作设计

1、识记：（1）知识工作的概念；（2）知识型员工的概念；（3）知识型员工的工作设计原则。

2、领会：知识型岗位的概念。

3、应用：（1）知识型员工的特点；（2）知识型员工的工作设计原则。

（五）工作设计中常见的错误

领会：工作设计中常见的几种主要错误。

第九章 工作分析效果评估

一、考核知识点

（一）工作分析效果评估概述

（二）工作分析效果评估的基本内容

（三）工作分析效果评估的基本程序

二、考核要求

（一）工作分析效果评估概述

1、识记：工作分析效果评估的概念。

2、领会：（1）工作分析效果评估的必要性；（2）工作分析效果评估的作用。

（二）工作分析效果评估的基本内容

1、识记：（1）信度与效度的概念；（2）效度测量的常用方法；（3）工作分析效益评估的概念。

2、领会：（1）工作分析效果评估的主体；（2）工作分析效果评估评估的客体；（3）工作分析效果评估的主要内容；（4）工作分析效果评估的标准；（5）工作分析效果评估标准的影响因素。

3、应用：工作分析效果评估标准制定的原则。

（三）工作分析效果评估的基本程序

1、识记：工作分析效果评估方案的制订。

2、领会：工作分析效果评估方案的实施。

第十章 工作分析在人力资源管理中的应用

一、考核知识点

（一）工作分析在人力资源规划中的应用

（二）工作分析在员工招聘中的应用

（三）工作分析在绩效管理中的应用

（四）工作分析在薪酬管理中的应用

（五）工作分析在员工培训中的应用

二、考核要求

（一）工作分析在人力资源规划中的应用

1、识记：（1）人力资源规划的含义；（2）工作分析与人力资源规划的关系。

2、领会：人力资源规划的程序。

3、应用：工作分析在人力资源规划中的具体应用。

（二）工作分析在员工招聘中的应用

1、识记：员工招聘的含义。

2、领会：工作分析在员工招聘中的作用。

3、应用：工作分析在员工招聘各个环节的应用。

（三）工作分析在绩效管理中的应用

1、识记：绩效管理的概念。

2、领会：工作分析在绩效管理中的作用。

3、应用：工作分析在绩效管理中的具体应用。

（四）工作分析在薪酬管理中的应用

1、识记：薪酬管理的概念。

2、领会：工作分析在薪酬管理中的作用。

3、应用：工作分析在薪酬管理中的具体应用。

（五）工作分析在员工培训中的应用

1、识记：（1）员工培训的含义；（2）员工培训的程序。

2、应用：工作分析在员工培训中的具体应用。

Ⅲ、有关说明和实施要求

一、关于“课程内容与考核目标”中的有关说明

在大纲的考核中，提出了“识记”、“领会”、“应用”等三个能力层次，它们之间是递进等级关系，后者必须建立在前者的基础上，它们的含义是：

1、识记：要求应考者能够记忆本课程中规定的有关知识点的主要内容，并能够领会和理解本课程中规定的有关知识点的内涵与外延，熟悉其内容要点和它们之间的区别联系，并能根据考核的不同要求，做出正确的解释、说明和阐释。

2、领会：要求应考者应该掌握的课程中的知识点。

3、应用：要求应考者必须掌握的课程中的重要知识点。

二、自学教材

本课程使用教材为：《工作分析》（第二版），任正臣主编，江苏凤凰科学技术出版社，2020年。

三、自学方法的指导

1、在学习前，应仔细阅读课程大纲的第一部分，了解课程的性质、地位和任务，熟知课程的基本要以及本课程与有关课程的联系，使以后的学习能紧紧围绕课程的基本要求。

2、在阅读某一章教材内容前，应先认真阅读大纲中关于该章的考核知识点、自学要求和考核要求，注意对各知识点的能力层次要求，以便在阅读教材时做到心中有数，有的放矢。

3、阅读教材时，应根据大纲要求，要逐段细读，逐句推敲，集中精力，吃透每个知识点，对基本概念必须深刻理解，基本原理必须牢固掌握，在阅读中遇到个别细节问题不清楚，在不影响继续学习的前提下，可暂时搁置。

4、学完教材的每一章内容后，应认真领会教材中的关键词，完成教材中的思考题，这一过程可帮助应考者理解、消化和巩固所学知识，增强分析问题、解决问题的能力。

四、对社会助学的要求

1、应熟知考试大纲对课程所提出的总的要求和各章的知识点。

2、应掌握各知识点要求达到的层次，并深刻理解各知识点的考核要求。

3、对应考者进行辅导时，应以指定的教材为基础、以考试大纲为依据，不要随意增删内容，以免与考试大纲脱节。

4、辅导时应对应考者进行学习方法的指导，提倡应考者“认真阅读教材，刻苦钻研教材，主动提出问题，依靠自己学懂”的学习方法。

5、辅导时要注意基础、突出重点，要帮助应考者对课程内容建立一个整体的概念，对应考者提出的问题，应以启发引导为主。

6、注意对应考者能力的培养，特别是自学能力的培养，要引导应考者逐步学会独立学习，在自学过程中善于提出问题、分析问题、做出判断和解决问题。

7、要使应考者了解试题难易与能力层次高低两者不完全是一回事，在各个能力层次中都存在着不同难度的试题。

五、关于命题和考试的若干规定

1、本大纲各章所提到的考核要求中，各条细目都是考试的内容，试题覆盖到章，适当突出重点章节，加大重点内容的覆盖密度。

2、试卷对不同能力层次要求的试题所占的比例大致是：“领会”20％；“掌握”40％；“熟练掌握”为40%。

3、试题难易程度要合理，可分为四档：易、较易、较难、难，这四档在备份试卷中所占的比例约为2：3：3：2。

4、本课程考试试卷可能采用的题型有：填空题、单项选择题、名词解释、简答题及论述题等类型（见附录）。

5、考试方式为闭卷、笔试，考试时间为150分钟。评分采用百分制，60分为及格。

附录：题型举例

一、单项选择题（下列四个备选答案中只有一个是正确的，请选出正确的答案，并将其代码写在题干后面的括号内。每小题1分）

1．工作分析的客体是（ ）

A．工作信息

B．任职者

C．工作岗位

D．工作环境

答案：C

2．通过使设施、工具、环境等与人的工作相协调，从而减少个人的生理压力和紧张感，提高员工的舒适度的工作设计方法是（ ）

A．机械型工作设计法

B．生物学型工作设计法

C．知觉运动型工作设计法

D．激励型工作设计法

答案：B

二、多项选择题（下列五个备选答案中有2至5个是正确的，请选出正确答案，并将其代码写在题干后面的括号内，多选、少选、错选均不得分。每小题1分）

1．工作描述的基本内容包括（ ）

A．工作标识

B．工作概要

C．工作关系

D．工作职责

E．工作环境

答案：ABCDE

2．工作设计的主要理论包括（ ）

A．科学管理原理

B．公平理论

C．人际关系理论

D．社会技术理论

E．工效学原理

答案：ACDE

三、填空题（每小题1分）

1．工作分析的客体是____________。

答案：工作岗位

2．工作分析的流程可以分为四步：工作分析计划、工作分析设计、工作信息资料的收集和分析、_____________。

答案：成果运用和反馈

四、名词解释（每小题3分）

1．组织架构

答案：组织架构是指组织整体的结构，是在组织的管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

2．岗位

答案：岗位是指为完成组织中的某一项或若干项任务而设立的，具有特定劳动对象及一定职务、权限和责任的工作位置。

五、简答题（每小题6分）

1．简述定编定员的原则。

参考答案：

（1）以工作为中心。

（2）以现状为基础。

（3）工作效率原则。

（4）科学性原则。

（5）合理性原则。

（6）岗位、人员比例关系协调原则。

2．实现工作丰富化有哪几种设计途径？

参考答案：

（1）组合工作任务。

（2）建构自然的工作单位。

（3）建立员工—客户关系。

（4）纵向扩展任务。

（5）畅通反馈渠道。

六、论述题（每小题10分）

1．试述工作分析的特征。

参考答案：

工作分析作为企业人力资源管理的一项基础性工作，为企业人力资源管理及企业管理提供基本依据和参考。作为人力资源管理者来说，做好工作分析至关重要，为此，特别需要把握好工作分析的主要特征。

（1）工作分析是以岗位为基本出发点的。

（2）工作分析是一个系统的调查、分析和评价的过程。

（3）工作分析要求企业全员参与。

（4）工作分析是一个动态的过程。

2.试述影响岗位评价方法选择的主要因素。

参考答案：

影响岗位评价方法选择的主要因素包括：

（1）法律依据与社会背景。

（2）企业岗位结构与岗位数量的多少。

（3）企业管理方式与文化特征。

（4）劳资关系。

（5）现有岗位评价资源的多少。

（6）时间成本与费用成本。

（6）评估人员的选择与培训。

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PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。

所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。

信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；

思考过程——工作中所需的心理过程；

工作产出——识别工作的“产出”；

人际关系——工作与其他人的关系；

工作环境——完成工作的自然和社会环境；

其他特征——其他工作的特征。